Een collega stuurt een e-mail met een vraag, maar bedankt je niet voor je behulpzame antwoord. Een prospect wil een videogesprek met gratis advies en daarna een voorstel op maat, maar je hoort nooit iets terug, ook niet na je verzoek. Herken je dit? Een leidinggevende verwacht dat je je afspraken verzet zodat je tijd voor haar hebt. Klanten verwachten onmiddellijke antwoorden, zelfs na kantooruren.
Ja, we hebben het druk. Maar de manier waarop we met elkaar omgaan op het werk wordt beïnvloed door de organisatiecultuur. Als we anderen als mensen behandelen, maken we het leven op het werk niet alleen energieker maar ook productiever.
Op het werk ben je gericht op resultaten. Dat is logisch, want een organisatie is niet zomaar een groep mensen, maar dient een gedeeld zakelijk of maatschappelijk doel (overheden, NGO’s, enz.). De organisatie bestaat om toegevoegde waarde te leveren aan klanten, aandeelhouders en burgers – ze heeft een doel.
In het geval van bedrijven moet het ook een rendement op investering opleveren voor de eigenaren. Want als je niet meer geld verdient dan je uitgeeft, kun je de rekeningen en lonen niet betalen. In het geval van de overheid en non-profitorganisaties moet het belastinggeld of de donaties die ze uitgeven maatschappelijke waarde opleveren in overeenstemming met hun doel.
Efficiëntie en doelmatigheid
Dit betekent dat efficiëntie en doelmatigheid belangrijk zijn. Klanttevredenheid is belangrijk, net als betrouwbaarheid, kwaliteit, planning en controle, dingen gedaan krijgen, gezamenlijke doelen bereiken, concurreren op de markt of burgers dienen. Ons leven op het werk speelt zich af in deze rationele context.
Je wordt aangenomen als “human resource” – voor de output die je levert, je expertise en je bijdrage aan de gezamenlijke doelen. Je wordt niet aangenomen om je ogen of sympathieke karakter, hoewel persoonlijkheidskenmerken en achtergrond wel van invloed zijn op de beslissing of je wordt aangenomen. Je kunt de werkplek niet betreden als een professionele robot, dus je brengt altijd je persoonlijkheid, je achtergrond, je aannames en je emotionele triggers mee naar het werk. Je brengt jezelf mee, maar het is vooral de bedoeling dat je professionele resultaten levert.
Als je bekend bent met het Competing Values Framework van Cameron & Quinn, herken je misschien enkele kenmerken van de cultuurtypes Beheers en Presteer die belangrijk zijn op werk:
De Beheerscultuur is een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat mensen doen. Leiders zijn trots op op efficiëntie gebaseerde coördinatie en organisatie. Het soepel laten functioneren van de organisatie is cruciaal. Formele regels en beleid houden de organisatie bij elkaar. De langetermijndoelen zijn stabiliteit en resultaten, gekoppeld aan een efficiënte en soepele uitvoering van taken. Betrouwbare levering, continue planning en lage kosten definiëren succes. Personeelsmanagement moet werk en voorspelbaarheid garanderen.
De Presteercultuur is competitief en gericht op doelen. Leiders zijn opdrijvers, producenten en rivalen. Ze kunnen hard zijn met hoge verwachtingen. De nadruk op winnen houdt de organisatie bij elkaar. Reputatie en succes zijn het belangrijkst. De focus op lange termijn ligt op concurrerende activiteiten en het bereiken van doelen. Marktdominantie, het bereiken van je doelen en geweldige statistieken zijn de definities van succes. Concurrerende prijzen en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatiestijl is gebaseerd op concurrentie.
Transactioneel
Maar wanneer deze culturele kenmerken te veel benadrukt worden, kunnen hun “schaduwkanten”naar boven komen. Robert Quinn noemt dat de transactionele mindset in zijn boek Change the World – How ordinary people can accomplish extraordinary results.
Je wordt ingehuurd als human resource – dat is een transactie. Je kunt vervangen worden. Het gaat niet om jou als persoon. Dus richt je je op je eigenbelang en gedraagt je naar wat er binnen dit systeem wordt verwacht of beloond. Organisaties ontwikkelen patronen voor het toekennen van beloningen aan mensen die zich conformeren aan hun collectieve verwachtingen en straffen voor mensen die afwijken. De organisatiecultuur versterkt dit. Als je erbij wilt horen, werk dan mee aan ons gezamenlijke doel. Als je dat niet doet, krijg je het moeilijk of kun je ontslagen worden. Deze transactionele houding kan dus rationeel zijn.
Transactioneel is: je ziet en behandelt mensen als een middel om je doel te bereiken. Wat levert het mij op? Het bespaart tijd om GEEN bedankje te sturen. Je “ghost” de consultant die je geholpen heeft als je hem niet wilt inhuren. Je gebruikt je positiemacht om iemands agenda te doorkruisen… De reden: je wordt op dezelfde manier behandeld (gebruikt) door anderen. Je staat onder druk in dit systeem, waar je meer, sneller en beter moet leveren. (Want als de organisatie niet groeit en versnelt, levert het misschien niet voldoende rendement op).
Dit gedrag ontstaat bijna vanzelf in de organisatiecultuur die de nadruk legt op de bottom line, kostenbesparingen en het bereiken van de doelen ten koste van alles. Maar wat gebeurt er als je wordt aangenomen als een mens, een gewaardeerd persoon in het team? (Zie verderop in dit artikel).
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
Dit transactionele gedrag ontstaat mede doordat organisaties rechtspersoonlijkheid hebben. Hier volgt een uitleg uit het boek Woke, Inc. van Vivek Ramaswamy.
Ondernemingsrecht creëert de verplichting om voldoende geld te verdienen, wat managers verschuldigd zijn aan de aandeelhouders; de eigenaren van een bedrijf. Omdat aandeelhouders vaak geografisch verspreid zijn en elkaar niet kennen, kiezen ze een raad van bestuur om hun zaken te behartigen. Het bestuur wordt dan de zogenaamde fiduciair van die aandeelhouders: ze zijn de aandeelhouders de hoogste mate van zorg verschuldigd.
Wat nog belangrijker is, is dat aandeelhouders beperkte juridische aansprakelijkheid hebben. Het vennootschapsrecht creëert een juridische barrière die voorkomt dat iemand die onrecht is aangedaan door een bedrijf een eigenaar van dat bedrijf persoonlijk aansprakelijk kan stellen. Dit is misschien wel het belangrijkste kenmerk van de corporatie: het is een juridische vorm die is opgericht om aansprakelijkheid te dragen zodat individuele mensen dat niet hoefden te doen.
Beperkte aandeelhoudersaansprakelijkheid stelt ondernemers in staat om extern kapitaal aan te trekken van investeerders om bedrijven op te bouwen die ze zelf nooit hadden kunnen bouwen. Zonder beperkte aansprakelijkheid zou geen enkele investeerder kapitaal inbrengen om een onderneming te financieren, want dat zou te risicovol zijn.
Beperkte aansprakelijkheid werd in het leven geroepen om het basisprincipe van gewone mensen te trotseren: dat je de gevolgen van je daden draagt. Daarom richten bewegingen zoals Extinction Rebellion (XR) zich op bedrijven en organisaties in plaats van op individuen. Ze willen de “rechtspersonen” verantwoordelijk houden.
Ik denk dat we ook de mensen in organisaties verantwoordelijk moeten houden voor wat ze doen en hoe ze met anderen omgaan. Als mensen hebben we allemaal dagelijks invloed op onze directe collega’s en dus op het organisatiesysteem waar we deel van uitmaken.
Vertrouwen, samenwerking, ontwikkeling en innovatie
Quinn stelt dat de transactionele bedrijfswereld de neiging heeft om ons tot hypocrisie te drijven. Je verliest je baan als je er niet bij hoort. Je krijgt geen promotie als je resultaten niet goed zijn. Dus doe je alsof het je wat kan schelen en je streeft naar je eigenbelang en doelen. Je behandelt anderen niet zoals je zelf behandeld wilt worden (de Gouden Regel). Je beantwoordt hun e-mails alleen als het nut heeft voor jou. Je gebruikt collega’s als middelen om je doel te bereiken en laat ze vallen als je ze niet meer nodig hebt.
Ook al klinken efficiëntie en effectiviteit goed – te veel focus hierop leidt tot zoveel druk dat het ons leren, innoveren, binding, vertrouwen, brainstormen, delen en elkaar helpen verstikt. Dat zijn eigenschappen die je ook nodig hebt om een succesvolle organisatie te zijn in deze uitdagende, veranderende tijden.
Mensen zullen niet delen, zich niet binden, niet helpen en niet het beste in elkaar naar boven halen als de cultuur enkel zakelijk is. Mensen moeten elkaar ook kennen, vertrouwen en aardig vinden. Ze moeten bereid zijn om meer te geven dan hun werkuren: hun passie, energie, intrinsieke motivatie! Excellente, positieve organisaties bieden een zinvol gedeeld doel, passie en gemeenschap. Dat gaat veel verder dan de rationele, transactionele bedrijfsbenadering.
Kijkend naar het Competing Values Framework, hebben positieve organisaties ook behoefte aan:
De Creëercultuur is een dynamische en creatieve werkomgeving. Werknemers nemen risico’s. Leiders worden gezien als vernieuwers en risiconemers. Experimenten en innovatie zijn een manier van binding. Prominentie wordt benadrukt. Het langetermijndoel is om te groeien en nieuwe middelen te creëren. De beschikbaarheid van nieuwe producten of diensten wordt gezien als een succes. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
De Samenwerkcultuur biedt een vriendelijke omgeving. Mensen hebben veel gemeen en het voelt als een grote familie. De leiders worden gezien als mentoren of misschien zelfs vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. Er is een grote betrokkenheid. Ze leggen de nadruk op Human Resource Development op lange termijn. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van het voorzien in de behoeften van de klanten en het zorgen voor de mensen. De organisatie bevordert teamwerk, participatie en consensus.
Transformationeel
Robert Quinn zegt: Transformationeel zijn, in plaats van automatisch “transactioneel” op je werk, is een keuze. Er is moed voor nodig om in overeenstemming met je waarden te leven en je uit te spreken, je kwetsbaar op te stellen en authentiek te zijn, ongeacht de context. Jezelf zijn betekent transformationeel zijn. Je bent nog steeds een professional, doet je werk op de best mogelijke manier, bent rationeel en resultaatgericht. Maar je bent ook trouw aan je waarden, je speelt geen rol die je niet meent.
Je erkent jezelf als mens, met goede en slechte dagen, verre van perfect. Als je dat doet, ben je een voorbeeld voor anderen – je beïnvloedt de mensen om je heen en verleidt hen misschien om ook hun “ware zelf” naar voren te brengen – en bouwt zo vertrouwen tussen jullie op.
Je voelt je een mens, een gewaardeerd persoon in het team… (ongeacht je output, hoewel je natuurlijk wel bijdraagt aan het team en de resultaten).
Dit kan transformationeel zijn, omdat iedereen leert en diens manier van denken, handelen en interactie aanpast. “We hoeven geen hoge autoriteitsposities te bekleden om transformationeel te zijn. We hebben geen andere autoriteit nodig dan de autoriteit van onze eigen ziel. We zijn allemaal veranderaars,” zegt Quinn. “Als ik mijn gedrag verander, verander ik de relatie. Ik verstoor het evenwicht en zij moeten opletten, een nieuwe reactie vinden en ondertussen zichzelf veranderen.”
Frederic Laloux benadrukt ook (in zijn boek Reinventing Organizations) dat nieuwe, excellente organisaties heelheid op het werk omarmen. Hij zegt: “We hebben een emotionele, intuïtieve, rationele en spirituele kant. Het rationele wordt gewaardeerd op het werk, maar we worden verondersteld emoties, intuïties en spirituele overwegingen thuis te laten. Dus uiteindelijk laten we alleen deze enge rationele mannelijke ego-kant van onszelf zien. Dat is niet al onze energie en passie.
Terwijl we in die nieuwe organisaties, zo heb ik onderzocht, ons hele zelf laten zien. Ze bruisen van energie en authenticiteit. Om heel te zijn op het werk, hebben ze zaken als een veilige ruimte, vergaderingen, verhalen vertellen, werktijden, inwerken, feedback en evaluaties opnieuw uitgevonden. Ze hebben een veilige ruimte gecreëerd – anders komen we niet volledig opdagen omdat we kwetsbaar zijn. Nieuwe organisaties gebruiken praktijken om het veilig te maken en om ons uit te nodigen echt menselijk te zijn.”
- Wie ben je op het werk? Een rol? Of een persoon die wederkerig is?
Ben je aangenomen als mens, een gewaardeerd persoon in het team?
Of ben je aangenomen als human resource, alleen waardevol als je voldoende output levert?
Bedank je anderen in de professionele context?
Antwoord je in de professionele context überhaupt – zelfs als je niets voor hen kunt doen?
Verschuif je in de professionele context afspraken zoals het jou uitkomt?
Verwacht je in de professionele context onmiddellijk antwoord na kantooruren?
Ben je aardig en behulpzaam?
© Marcella Bremer, 2024. Alle rechten voorbehouden.
De tijd voor een positieve transitie is nu. Dit decennium bepaalt de toekomst. Laten we mensen en organisaties helpen om toekomstbestendig te worden.
Bestel het boek “Positieve Cultuur Doe Je Samen” nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.
Welke toekomst wil jij creëren? Lees en denk erover na bij mijn roman De Levenslijn.